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黄明端_百度百科

来源:大发 | 时间:2018-12-14 人气:[!--onclick-

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  黄明端,大润发董事长兼CEO。一九九七年,他在台湾地区以及中国大陆地区开设大润发量贩店,不到十年,在黄明端的领军下,大润发已经成了横跨两岸,年营业额突破千亿台币的量贩帝国。

  黄明端,一个曾在赌场门口站岗把风的小混混,三十年后竟变身量贩界天王,一手打造出横跨两岸,营收突破千亿的大润发。

  不说话的时候,润泰集团大润发中国区执行长黄明端,很像大学教授。彷佛用尺划过,安分服贴的发型,配上金色方框眼镜,身上的白衬衫始终熨得挺直。即使年过五十,黄明端的外表还是清瘦有神。拍照的时候,习惯眯起眼,抿着嘴,微微一笑。

  那是在九年前,大润发在台湾开店的第一天。因为生意很好,造成附近交通阻塞,有位卡车司机不高兴,便把车停在大润发店门口抗议。结果,不管店内主管们怎么劝说,司机就是不肯把车开走。

  最后,黄明端走出来了。他把手搭在卡车司机的肩膀,轻轻地用台语在对方耳边说,“兄弟,你麦按呢,这碗饭是小弟在捧的啦。”话一说完,司机被黄明端的江湖味吓到,火速离开。

  大概很少人像黄明端一样,人生际遇有过如此精彩的大逆转。因为曾经差一点,他就真的成了“大哥”。

  他出生在台南西港乡的一个小渔村。高中之前,是个成绩不好又不爱念书的小混混,下了课,就在赌场门口站岗把风。他常带头打架,到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。所幸后来浪子回头,才逆转了命运,“否则依我的个性,当大混混,还满适合的,”黄明端放声笑说。

  外表看来温文平静,但潜藏在黄明端骨子里,是截然不同的性格。一位和他相识超过十年的记者说,润泰集团总裁尹衍梁曾用“狼”来形容黄明端,“聪明,肯拚,行动快、狠、准,是个能四处开疆辟土的战将。”

  因为和尹衍梁是台大商研所同学,毕业后他到润泰纺织工作,一路从基层做到总经理,让润纺成为世界第一大格子布制造厂。

  一九九七年,黄明端人生第二个“大逆转”来了。他衔命在台湾、大陆开设大润发量贩店,不到十年,在黄明端的领军下,大润发已经成了横跨两岸,年营业额突破千亿台币的量贩帝国。

  “他是一个能创造dynasty(朝代)的人,”要称呼黄明端“师父”,台湾大润发总经理魏正元说。

  镜头转到大润发在全中国业绩第一的昆山店,整个卖场气氛热闹丰富,好象在准备过年一样。四处张灯结彩,红的、蓝的巨幅促销海报从天花板高挂而下。白透的大米堆成尖尖的小山,消费者想买多少就秤多少。成把成把的绿色蔬菜铺开在架上,每隔几分钟洒水一次,保持鲜度。昆山店每天平均来客数超过两万人,周末可以高达七、八万人次。

  一九九八年,大润发在上海闸北区开出第一家店。去年,全中国已有六十家店,营业额达到一五六.九七亿人民币(六四一.○九亿台币),获利三.四五亿人民币(一四.○九亿台币)。论规模,仅次于家乐福,名列中国第二大量贩店系统。不过,再深入比较单店的经营绩效,大润发可是把世界零售巨人沃尔玛和家乐福,狠狠甩在后头。

  为什么?每个星期六、日,总会出其不意地出现在中国某一处的卖场,黄明端快步地巡视着,他的回答干脆俐落,“因为大润发EDLP,Every Day Low Price,天天低价!”

  等等,天天低价?这听起来是不是有点耳熟?没错,这正是全球最大零售王国沃尔玛的成功之道,靠着极有效率的物流和信息流,支撑长期低价策略。但为什么在中国,这个优势反而先让大润发做到了?

  当时,黄明端准备到中国开店前,仔细比较过世界各家量贩系统的策略。像沃尔玛是中央集权,开出来的店规规矩矩,不会因地制宜。家乐福则是地方分权,由店长主导,但这样弹性很大,少了一致性。

  最后他决定采取中庸之道:由中央负责开店、采购和配送,产品订价、会员经营和店内陈设交给地方自主。“yes,就是借用‘国父’的均权制度,”黄明端说话偶尔会中英文夹杂,但又带着台语口音,十分有趣。

  在地化必须靠在地人。顺着这个中心思维而下,黄明端大量起用当地人才。现在中国大润发三万多名员工,台干八十位,不少店长都已经由大陆员工担纲。“我们下放得很彻底,执行长已经表明,再过几年这家公司的总经理会变成大陆人,”大润发中国区营运部总经理蒋永芳说。

  原来,大润发在中国也非一路顺遂,五年前台籍总经理带着几位店长跳槽同业,造成内部不安。为此,黄明端亲自坐镇上海,祭出员工分红制度(台湾大润发还未实施),一位店长的本薪加上分红,一年超过百万台币。今年,计划成立量贩学院,加强教育训练。

  “给大陆员工安全感,让他们可以学习,可以发挥,很重要,”黄明端缓缓说着他在中国的经营心法,“在中国,有很多体会不是本人来,还真不知道。”

  在地化不仅为大润发日后发展,埋下稳固的人才基础。另一个好处,是可以快速响应市场变化。在大润发里流传一则故事:树上有只小鸟,在大润发不管是谁看到,觉得可以打,就拿枪把它打下来。可是在外商的量贩店系统得先写报告,请示能不能把鸟打下来?等到国外总部评估同意后,鸟早就飞走了。

  然而要彻底在地化,是源于组织核心能否做到信任与授权。“我常想,今天要不是和尹先生搭配,大润发说不定不会有这样的成绩。他很授权,这样做决策很快,”黄明端说。

  “总裁等于是拿空白支票让黄明端到大陆开店,”魏正元观察,“这已经不是雇佣关系,而是伙伴关系。”

  常有人问黄明端,从管工厂到开卖场,为什么同样能经营得有声有色?他窃窃地笑了笑,“很多人想不通,这两个行业怎么会一样?实际上,工厂管理和零售业管理是一模一样,都讲求规模经济!”

  三年前,黄明端借用制造业里向源头大量采购的概念,直接与农民进行契作。从山东莱阳的梨、扬州的养猪场,甚至碾米厂,都有被大润发“包养”的痕迹。

  “源头采购的重点不在于省下多少成本,而是在于能够提供更便宜的产品给消费者,顾客为什么喜欢我?因为低进低出嘛,”黄明端解释。

  2003年,大润发在苏州成立的物流中心,又是一个逆向思考的经营模式。走在这个面积广达七万五千平方公尺,耗资八亿台币打造的华东第一大(目前家乐福还未成立,沃尔玛则是在华南成立)物流中心,脚步声达达地回荡着,里头见不着什么人,因为几乎都E化了。

  大润发中国区物流部总经理刘叔铭指出,现在进到苏州物流中心的货物,除了三成要留做存货,其余七成是厂商一送到,马上就配送到全国各地,几乎没有停留,“等于沃尔玛的精神被我们做到了。”以这个物流中心为例,每年为大润发提高一%的净利率,而量贩店每年平均净利率,也不过二~三%。

  事实上,小虾米大润发能搏倒大鲸鱼沃尔玛与家乐福的关键,就恰恰发生在这么细腻的地方。大润发以“沃尔玛模式”为底,加上在地化策略以及台湾深厚的制造业经验,早已独创出一套赢在中国的“CHINA WAY”。

  从渔村小混混变身中国量贩天王,连黄明端自己也没想过,会有这么一天。家里有七个小孩,他排行老幺。父亲务农,从小经济状况不好,有时候都不知道下一餐吃什么。

  到现在,他都还记得考高中那年,自己只剩第五、六册课本。原来,他把前面几册课本都卖掉了,除了因为不爱念书,把卖书钱拿去换麦芽糖吃比较实在,“你也不晓得书要放什么地方啊,家里没有书桌,也只有五烛光。”最后,黄明端吊车尾考上高雄高工。为了让黄明端继续升学,妈妈四处借钱,让他看了很心疼,从此决定要靠自己的力量念书。后来他一路念到台大商研所,年年都拿书卷奖。

  黄明端之所以能有今日成就,跟他很不服输的性格有关。英文不好的黄明端,念高职有次考到全班第二名。结果被同学检举出考英文作弊,那是他唯一一次作弊。后来黄明端下定决心每天苦读,用注音符号强记每个句子。从此英文没有不及格过,只是发音不太准而已。

  “我非常好强,我不会输,也永远不会输!你问我有没有遇到过困难?没有!因为有困难,解决就是了,”黄明端振振地说。

  黄明端很崇拜郭台铭,仔细看两个人在行事风格上,也有那么一点类似,就是“够狠”。那段在赌场厮混的年少岁月,让黄明端看清了不少人性。他明白,牌桌上的赢家永远是那种看准了,就放手一搏,然后毫不留恋的人。

  还在掌管台湾大润发时,有回他和家乐福总经理一起出国参观。当时,大润发推出樱桃一斤九十九块的优惠,家乐福见状,随即在电视大打樱桃一斤九十二块的广告。同事们紧急打越洋电话,请示黄明端要如何应战?

  他很冷静,迅速决定把价格下杀到一斤八十八块。因为大润发的樱桃全都是由美国空运来台,黄明端算准了,这仗他有机会赢。果然,第二天家乐福不敢再打电视广告,同行的家乐福总经理知情后就跟他说,“Peter(黄明端的英文名字),你也不要这么狠,我跟你一起出去,你还这样打我。”

  说起这段往事,黄明端得意地大笑,心中也感激那段的困苦时光。“你把我打倒了,我会再爬起来,因为我曾经是一无所有的人嘛。我穿拖鞋长大的,怕什么!你要拚价格,我比你还低,谁怕谁?”就像黄明端说的,自己其实是个适合当“大哥”的人,只是命运让他从“江湖大哥”变成“量贩大哥”。

  而这位“量贩大哥”平常没什么兴趣,工作是他的最爱。过去在润纺工作二十年没写过假单,现在到大润发,放假还是忙着巡店。“我是一个很无聊的人,”黄明端呵呵地笑。

  曾和黄明端同在润纺工作,台湾科技大学企管系主任林丙辉记得,他对工作极为投入。以前黄明端在当生产中心主任,为了想知道晚上工厂的运作情形,常会半夜二、三点起床巡工厂。“大家都知道,有黄主任在,没人敢混,”林丙辉回忆。

  现在的黄明端,不时有同业想用天价挖角他,早就不是那个“要卖课本换麦芽糖吃的穷小孩”。但他仍然不改勤俭的习惯。

  在上海五年,他最近才第一次走进当地有名的宝莱纳餐厅。每次出差巡店,他一律坐经济舱,肚子饿就吃麦当劳或路边摊,出差住的是一晚八百元台币的饭店。同事送的名片夹用了七、八年,边边都长出了须也不丢。薄薄的几张人民币,习惯放在屁股口袋,“反正我不是在办公室就是卖场,没什么时间用钱啦,”他一派直爽地说。

  黄明端精神奕奕、俐落的身影,又出现在卖场,他的眼神紧盯着货架,一边指示要做哪些调整。“大润发的精神就是不断改善,天天在变,”黄明端说,他还有句名言,“店只要一落地,就开始落伍。”

  八年了,大润发在中国可说是经营有成。但对黄明端而言,这个量贩帝国梦才刚刚起头。他用红笔重重地在白板上写下“FORMAT”几个大字,他最近在思考中国量贩店未来的经营型态是什么,“这是我们内部的机密,反正客户要什么,大润发就给什么。”

  本来,黄明端计划工作二十五年就要退休,到了中国,这个愿望现在看来很难实现了。“我常跟底下的人说,你们都没有理想,没有坚持,你们到底想开什么样的店?没有坚持,不会达到你的目标,”黄明端边走边说着。

  “我的理想就是让愈来愈多顾客满意,”说完,这位量贩大哥又急着赶回办公室,准备扩张更多地盘。

  异常低调的大润发中国区董事长黄明端,以飞牛网执行董事身份亮相发布会现场。他自称从没网购经验、依旧使用着传统手机(非智能型),但这几年一直有在关注和研究电商。黄明端加入润泰集团(大润发台湾母公司)已三十年,最早是从事纺织业,后跨入零售业,再从传统零售转向电子商务,黄明端又一次玩起了“跨界”;同样的是态度依旧十分谦和,坦言要从零做起,要有归零心态和创业心态,尽可能减少干涉电商团队的日常运作。

  至于为什么选择在此刻进军电商,黄明端认为:中国电商经过这几年发展,初期通过杀价取得一定规模,是正常,但不会永远做赔钱的生意;从今年开始,大陆电商已进入良性发展阶段,变得理性,所以今年价格战明显减少,此时进入电商正是不早不晚。而飞牛网虽然已做好亏损数千万的准备,黄明端甚至在发布会上直言大润发最不缺的就是钱,进军电商就是要玩真的,要玩就玩大,笑称“小玩不是个人风格”,但同样不会以烧钱为目的,不盲目追求规模,在好与快之间取得一个平衡点。

  “飞”代表速度,“牛”代表实力,依托合资伙伴的技术和运营经验,加上大润发自身的零售运营经验和商品采购优势,黄明端和其电商团队信心十足;在谈到飞牛网营业目标时,黄明端说,其他电商巨头历年的业绩会是其参照目标,一个月业绩如果只有几百万,是很难生存的,每个月销售额至少要以亿元为单位。

  在谈到线上线下是否会有冲突时,黄明端说:与其让其他电商来抢占市场份额,还不如自己跟自己竞争,大润发未来的战略就是虚实并进等。

  黄明端,大润发董事长兼CEO,他出生在台南西港乡的一个小渔村。高中之前,是个成绩不好又不爱念书的小混混,下了课,就在赌场门口站岗把风。他常带头打架,到现在身上还有几处不知从何而来的伤疤。所幸后来浪子回头,才逆转了命运,一九九七年,他衔命在台湾、大陆开设大润发量贩店,不到十年,在黄明端的领军下,大润发已经成了横跨两岸,年营业额突破千亿台币的量贩帝国。

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