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大润发被马云224亿收购大润发董事长黄明端辞职:赢了所有对手却输给了时代

来源:大发 | 时间:2018-12-06 人气:[!--onclick-

  2017年11月20日,阿里巴巴入股高鑫零售,后者所经营的欧尚和大润发正是中国规模最大及发展最快的大卖场运营商。这次资本合作被认为是新零售发展的又一关键战略,但其落实速度之快,仍然出乎很多人的意料。

  2018年,中国实体零售大变天,迎来了千载难逢的发展机遇,或许它们从未想到会像今天这般幸运。

  大润发并不直接与沃尔玛、家乐福等大型商超形成竞争,这是因为在最初,大润发便没有将一线城市的核心商圈作为重心,而是将超市开到更具成长性的郊区或新城区,对物业的要求更高。这样的开店逻辑也因此被外界评论为“农村包围城市”。

  袁彬介绍,一般情况下,除去300-500个停车场,大润发单就超市、办公区域的面积便需要2.2万平方米,以此覆盖周边3公里的10万户家庭。目前,大润发已拥有3000多万注册会员,覆盖超过1亿消费者,但因为大都下沉到三四线城市,因此沉淀了一批年龄偏大的“阿姨”客群。

  尽管大润发声称有超过千亿规模的供应链,但在商品结构、商品上架链路上依旧有些传统。以之前的选品方式为例,一部分新品由厂商提供,随后在超市里接受市场检验,优胜劣汰;另一部分则通过广告、数据、行业分析等发现,主动引进,尝试销售。不管是哪种路径,要决定什么新品能够上架都需要漫长的检验周期。

  而通过天猫,这些品牌商品们一边销售,一边早就在线上沉淀了海量数据,低成本实现验证,少了原先复杂的摸索过程。

  另一方面,对于互联网品牌来说,它们缺乏拓展到线下渠道的基因,即使想要走到线下,也将面临新建流程、仓库、运营团队等挑战。而现在,天猫超市将作为统一的供应商,将这些线上的网红品牌们打包批发给大润发。

  据了解,“下凡”的品牌已经包括百草味、宝儿德、膜法世家、子初、全棉时代等。为了赶上置办年货的高峰期,大润发和天猫团队同时在线下门店布置起天猫超市专区,1月2日那天百万件商品已经上架,至1月15日数量新增至千万级。

  袁彬是在大润发工作超过18年的零售老兵之一。大润发刚来大陆时,有商业地产经验的袁彬便加入进来,从店总、营运区总到采购总经理;在大润发成立飞牛网发力电商时,他又成为互联网转型中的参与者,陆续负责市场推广、物流配送、网站运营等工作。

  他太清楚曾经中间链路的复杂程度,而现在,“天猫就像给大润发和商家接了一个高速公路,连接的效率更快了。”袁彬还表示,“‘天猫下凡’项目不过是大润发与阿里合作的一次小试牛刀,之后,双方体系将更加融合,覆盖更多消费者。”

  早在从2011年开始,黄明端便已经意识到“上天”的重要性。不管是身边的员工还是时下的年轻人们,都在通过阿里等电商平台下单,消费习惯正在不断被改变。不过,与这些互联网公司深谙用户运营不同,一家传统商超转型做电商,无异于是一次在新领域内的全新探索。更何况,大润发推出的还是一个独立的电商品牌。

  于是,没有互联网基因的大润发找到台湾电商网站Uitox团队为运营核心,以大润发为采购基础,2014年1月16日,两家合资联营上线了大润发的电商项目飞牛网。

  当时的黄明端自认为“飞牛网赶上自营电商最后一班列车”,甚至亲自坐镇挂帅。但与互联网公司的打法和思维不同,这些摸爬滚打多年的零售老兵们依旧有着深刻的线下烙印,更注重商业模式的可行性、成本效率和亏损控制。

  现实是残酷的。这时候,身兼数字化改造大润发使命,但同时是后来者的飞牛网,不仅需要快速掌握基本的方法论,在电商这辆奔驰的列车上站稳脚跟,还要懂得如何在一众迅速崛起的电商公司中抢夺流量。其辛苦程度可想而知。

  事实上,或许比互联网基因更重要的是,消费者需求和商品品类。相比较服装、3C等,快消品属于高购买频次、高及时性的非标品,不仅可以吸引流量,还能增加用户粘性,但与此同时,这一品类的保质期短且物流成本高。

  “做超市的消费频次高,远程发货存在硬伤,而且大型电商平台需要引流、提高客户粘性,并不直接盈利,这是战略型问题。”于是, 2015年初,飞牛网尝试将30多个门店转化为发货仓,就近发货。

  不管如何,飞牛网是大润发新零售的推手,而现在因为有了阿里巴巴的加入,大润发的新零售有了更大的想象空间。

  在外界眼中,黄明端一直都是大润发“零售帝国”的代名词。大润发卖身阿里,放在三年前,黄明端绝对不会想到。

  彼时,他正在为自己一手打造的飞牛网如何跻身第一阵营努力。接受媒体专访时,他说自己最大的希望就是刘强东和马云都来“骂”他。

  “他骂我就有动力,我们天天找他们来骂,但他们就是不骂,我们心里蛮挫折的”。说这话时,黄明端已过花甲之年,就年龄而论,在他面前,刘强东、马云才是他的小字辈。

  黄明端因一手缔造了大润发,在大陆零售业开创了一个时代而知名,但其命运的起点,却在中国台湾南部的一个小农村。过去几十年,他身上,总会有奇迹般的逆转发生。

  命运和黄明端开的第一个玩笑,是他少不更事时,帮人站在赌场门口把风,差点被黑社会吸纳,成为一个小混混。做企业之后,他还曾自嘲,“以我的性格,做个大混混倒比较合适。”

  命运和黄明端开的第二个玩笑,是当他在润泰集团纺织部如日中天时,突然被委任进入零售业。一年后,又被派往大陆,与沃尔玛、家乐福等众多外资零售巨头过招。

  10年后的2010年,大润发取得营收404亿元人民币,取代家乐福,成为当时中国大陆零售百货业的冠军。

  2011年7月27日,大润发与欧尚合并在香港上市。拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售,市场占有率超过沃尔玛,一跃成为中国最大零售商。

  黄明端也赢得了“陆战之王”的美誉,纵然他一直深居幕后,但在零售业若不知道黄明端的名声和业绩,是你在这个行业还非常边缘的象征。

  为应对经济形势变化,1996年,润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司,进军零售业。已是润泰集团总裁的尹衍梁,做了一个让旁人吃惊的决定:

  启用从未有过零售管理经验的黄明端,掌舵大润发。看重的理由是,黄明端为人“聪明,肯拼,行动快、狠、准”,是能够开疆辟土的“狼王”。

  在全新的零售业,黄明端的难度有二:其一、隔行如隔山;其二、彼时他已41岁,而且是到陌生的大陆。但他仅用大约10年,就赢得了“陆战之王”的地位。

  一个人到中年的门外汉,面对全新的领域,在全新的市场,究竟是如何上手的?又如何缔造了外行逆袭内行的奇迹?

  黄明端是一个向全世界学习,集众人之长做自己的人。他曾对媒体说:“我的生鲜一部分买货操作是学美国的,但是整个商店的设计是学欧洲的,商品的选择是学大陆。”

  起初,大润发模仿的是欧洲零售业巨头——万客隆的仓储式销售业态。1997年,大润发在大陆成立上海大润发有限公司,开出第一家门店大润发平镇店,但反响并不好。

  黄明端喜欢琢磨。走访观察国内大卖场市场后,他发现,相较于万客隆的冷清,家乐福却异常火爆。于是,在大陆开到第三家门店时,他果断叫停仓储模式,以家乐福为标杆,转为大卖场经营模式。

  2000年12月21日,润泰集团与法国欧尚集团合资,在大陆推进欧尚和大润发两大品牌的卖场业务。黄明端抓住契机,疯狂学习欧尚的营运经验,甚至拷贝了欧尚几乎所有的内部营运文档。

  随后一年,中国成功加入世界贸易组织,零售业正式对外开放,零售大卖场在中国迎来了黄金十年,沃尔玛和家乐福等世界巨头,都纷纷加快在中国攻城掠地的步伐。

  通过研究沃尔玛、家乐福等零售巨头的经营模式,黄明端得出结论,沃尔玛是中央集权,虽然门店整体规范,但不会因地制宜。家乐福则是地方分权,由店长主导,弹性较大。

  最后,黄明端总结出一套独特的模式,介于中央集权和地方分权的“中庸之道”,即由中央负责开店、采购和配送,产品定价、会员经营和店内陈设交给地方自主。

  一次零售连锁业年会上,在场人士都以为黄明端会分享大润发的成功经验,也是抱着学习黄明端和大润发的目标而来,但黄明端却用了很多篇幅和时间来介绍沃尔玛的文化。

  当沃尔玛、家乐福自上而下收割中国市场时(从一线城市开始布局、开店,再向二三线城市扩张),他反其道行之,去二三线城市开店,占领那些消费潜力巨大但又不为巨头所注意的地方。这也为大润发的发展打下了坚实的根基。比如,大润发赫赫有名的全国店王(业绩最好的门店),就来自昆山,而不是在北京、上海这样的一线城市。

  黄明端的口头禅之一就是——谁怕谁?甚至经常自嘲,自己其实是个适合当“大哥”的人,只是命运让他从“江湖大哥”变成“量贩大哥”。台湾媒体则称他为“会咬钱的狼”。

  为了安抚士气,给员工安全感,他推出一系列培训以及晋升体系,力推全民持股,只要具备正式入职6个月的条件,包括一线%左右计算持股额度。

  相比显赫的战绩,对这项激励制度,黄明端更加引以为傲,他是发自内心地把大润发的员工当做自己的兄弟姐妹。“所有员工都是合伙人关系,是主人公。”

  在大润发,有一套业内所谓的“葵花宝典”——SOP标准作业程序,即“营运人员规范手册”,它被视为大润发的最高机密,据说打印出来的厚度可以超过字典。翻开手册,每个员工每个岗位该干什么,一目了然,新人也可以很快上手,而且这个规范手册每年都会持续修订。

  得益于此,2013年,当黄明端以58岁高龄亲自挂帅挑战电商时,他才可以放心地将大润发的线下业务交给手下,自己则和电商团队搬到了新办公地点。那以后,每周,他只和高管开半天会,讨论大润发的线下业务。

  一开始,黄明端对电商是不屑一顾的,他认为电商烧钱的逻辑不符合商业规律。但互联网势不可挡的影响一点点渗透到这位零售大咖的生活点滴,最终改变了他。

  女儿用手机告诉他,随便一搜,就可以看到周围十几个饭馆的位置。这样的例子越来越多,发现身边的员工都开始用淘宝、京东进行购物时,黄明端终于意识到,不能再拒绝互联网了。

  对于要不要做电商,高鑫零售董事会的董事们意见并不一致。有董事认为,实体店还在增长,四五线市场还有机会,大润发没必要做电商,想做的话,可以和巨头合作。

  2013年,在尹衍梁的力挺下,黄明端推出独立电商平台——飞牛网,开始搭建他的互联网零售帝国,在宣布进军电商的当天,他放出豪言:“要玩就玩大,小玩不是个人风格。”

  但还是晚了,在互联网落后一步就可能落后一个时代的世界,他还是晚了,晚到无力回天。相比京东、阿里等而言,他的飞牛不但太晚,还太慢,也太小了。

  他努力地对标阿里、京东,说自己最大的希望就是刘强东和马云来“骂”他。“他骂我就有动力,我们天天找他们来骂,但他们就是不骂,我们心里蛮挫折的”。

  说这话时,黄明端已过花甲之年,就年龄而论,在他面前,刘强东、马云才是他的小字辈。但在马云、刘强东眼里,飞牛连个小字辈都算不上,甚至都进不了人家的视线中。

  即便如此,黄明端依然绝不放弃,绝不放弃,绝不放弃,一步步将飞牛往前做,也一步步让成绩看得见。根据高鑫零售2017上半年财报,运行三年半的飞牛网上半年交易总额18亿元,截至财报发布时有2800万注册会员,活跃会员350万。

  但,它仍旧亏损。而在电商,在新零售浪潮的席卷下,大润发的线下也备受挑战,需要改变了。一个时代不是翻篇,而是要终结了。走不进新时代的,只能被时代遗忘。

  还好,10多年努力打下的根基还在,而且这个新时代也正迎面走向自己。因为即使提出“新零售”的马云,也在全力往线下走。

  2017年11月20日,高鑫零售(大润发、欧尚母公司)公告将出售总价值224亿港元的(约合190亿人民币)的股份,买家是阿里巴巴。

  在宣布与阿里合作的当天,面对媒体,黄明端多次表示,“阿里巴巴就是高鑫零售最好的合作伙伴,这对股东,对公司,对员工,对消费者都是最好的选择”。

  以前,老部下就曾经担心黄明端会因为飞牛网没做起来,而晚节不保。但黄明端说,自己对个人荣辱并不在意,重要的是,大润发能不能赢。甚至,他还改变此前既定的退休计划,才主动求得这一战。

  在此前跟阿里的谈判中,黄明端重点考虑的也是大润发未来的发展前景和员工的利益,他要给他们留下一个好的出路。

  至今,黄明端仍未退休,各方都需要他再执掌大润发一段时间,他也依然不希望辜负了给予自己信任的任何一方。

  闯荡大陆市场的几十年,黄明端经常自己一个人提着行李,兜里装上几张人民币,坐经济舱出差。有时上午还在东北穿着羽绒服巡店,晚上就穿着短袖出现在海南选址。累了找普通酒店睡一觉,饿了就吃麦当劳解决。

  这个早年因为贫穷而发奋读书的人,如今早已不用再为钱而苦,但他依然是匹“咬钱的狼”。“反正我不是在办公室就是卖场。”

  从1997年离开台湾到大陆白手起家,转眼已是20年,追随他一起来到大陆打拼的“战狼”们,大多也已是鬓角泛白。

  伴随阿里与大润发的深度融合,他们或许不久就会荣退回家了,对照20年前出征时尹衍梁给的目标,已是绝对的凯旋。

网站编辑:爱发168

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