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人才选拔

来源:大发 | 时间:2019-05-26 人气:[!--onclick-

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  人才选拔是指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和职务分析的要求,寻找吸引那些既有能力又有兴趣到本企业任职的人员,并从中挑选出适宜人员予以录用的过程,以确保企业的各项活动正常进行。人才选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础。

  很多企业在人才选拔过程中存在不少问题,主要表现为:在选人的标准上,忽略了人才本身必备的素质特点;在选人的范围上,条条框框太多、渠道单一、识人面窄;在选人方式上,仍以组织任命或聘任为主,忽略了市场竞争的作用,从而不适应现代市场经济的需求,缺少选人用人的科学性和广泛性。包括选拔者、选拔对象、选拔情景(社会环境或管理体制)和选拔中介(选拔原则、方法、标准等)四个要素。隐藏在系统内部四个要素之间以及与外部环境之间的作用方式,就是人才选拔机制。为此,我们可以从以下四个方面阐述人才选拔机制受阻的根源。

  由于选拔者的经历、水平、价值观等方面存在差异,致使他们对人才选拔过程的侧重点也不相同,有的注重个人才能,有的注重思想品德,还有的考虑与自己的工作是否冲突。另外,社会中存在的一些腐败现象也严重阻碍人才选拔工作的顺利进行,如权力商品化、职能有偿化、权钱交易合法化等等。

  现代人才学认为,人才具有才能优势的同时,也具有才能劣势,并且在一定条件下,又是相互转化的。一个人在某一领域、某一方面、某一发展阶段才能处于优势,但对于另一领域,另一方面,另一发展阶段来说,就成了才能劣势。而且即使是同一领域、同一方面,同一发展阶段,才能优势的发挥也是受环境影响而有所变化的。

  传统的人才管理体制是与一定历史时期的社会经济政治体制分不开的。人才受“单位所有”,“部门垄断”、受地域、户籍限制,没有择业自主权,人才难以跨单位,跨地区选用;人才管理权限过分集中,管理方法单一,管理制度不健全。由于这些传统的人才管理体制缺陷的存在,即使是杰出的选拔者也难免没有选拔人才的失误。

  企业需要各种不同类型、不同层次的人才,这些人才本身的差异性决定了对人才进行选拔时应采用不同的标准和方法。然而很多企业根本没有认识到这一点,而是对各种类型的人才不加区别统一对待。

  在选拔人才之前,要弄清楚获取的人才主要做哪些工作,在企业中的位置怎样,具备什么素质的人才能够胜任这样的工作,所有这些问题都是通过职务分析形成职务说明书加以解决的,因此可以说职务说明书提供了人才选拔的依据以及与应聘者进行有效沟通所需的信息。

  职务说明书在企业管理中具有重要的作用,它不但可以帮助任职人员了解其工作、明确其责任范围,还可以为管理者的决策提供参考依据。一般来说,职务说明书编写的过程并无固定的模式,需要根据职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目,但一般来说,职务说明书包括以下几项内容:

  ③工作内容:这是最重要的内容,此项详细描述该职位所从事的具体的工作,应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作,包括每项工作的综述、活动过程、工作联系等。

  ④工作条件和物理环境:罗列有关的工作条件,包括工作地点的湿度、温度、光线、噪音水平、安全条件、地理位置等。

  ⑤社会环境:包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作的内外文化设施、社会习俗等。

  ⑦聘用条件:包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在企业中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。

  ⑧工作规范:主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件,如一般要求,包括年龄、性别、学历、工作经验;生理要求,包括健康状况、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度;心理要求,包括学习能力、解决问题的能力、语言表达能力人际交往能力、兴趣爱好等。

  选拔标准是建立在职务分析的基础上的,是用人单位决定录用什么样的人的基本条件,是一个人完成工作所必备的特性。一般来说职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作,列出了该职业所需的技能和资格条件。

  选拔渠道的选择对于人才的选拔具有非常重要的影响作用,企业的选拔渠道有两个:一是外部招聘,一是内部招聘。对企业来说,这两种渠道各有利弊 。由于两种渠道各有优劣,因此企业在选择是从内部招聘还是从外部招聘时,往往需要综合考虑这些利弊,视企业的实际情况来定。

  人才的选拔方式有很多种,常用的选拔方法有简历筛选、推荐信核查、笔试(能力测验人格测验)、面试、评价中心技术等。

  使用人才选拔的技术,目的是找到最合适的人,“最合适”的判断标准是人才到企业后能否为企业创造价值,能否有较高的工作绩效。对各种人才选拔技术进行评价的方法,主要是比较人才选拔时的成绩与以后的工作绩效。在所有选拔方式中,准确率最高的是评价中心技术,评价中心技术在我国开始有所应用,下面做以简单介绍。

  评价中心技术由基于多种信息来源的标准化行为评价组成,在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价,主要是在专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。通过整合,得到对应聘者行为表现的综合评价。

  这是一个模拟管理者文件处理工作的活动,是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。在模拟活动中,文件筐中装有各种文件和手稿:电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等,这样的资料一般有10到25条,有来自上级、下级的,有组织内部、外部的,有日常琐事和重大的紧急事件。应试者在规定的时间内做出决策。

  这个测验不仅可以较好地反映被评价者在管理方面的组织、计划、协调、领导等能力,而且还可反映对环境的敏感性以及对信息的收集和利用的能力。

  无领导小组讨论指数名应试者集中在一起就某一个问题进行讨论,事先并不指定讨论会的主持人,评价者在一旁观察评价对象的行为表现并对被试者做出评价的一种方法。主考人员不参与应聘者的讨论,他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。讨论小组的成员之间是平等、合作的,他们自己来决定和组织整个讨论的过程。

  无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调能力领导能力人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力等。同时也考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点和风格。

  这是书面测量方法,实施案例分析时,通常让应聘者阅读一些关于组织中有关问题的材料,然后要求他针对材料提出一系列建议,汇报给高层管理人员。一般情况下,主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到某个职位,然后从那个角度去思考问题、提出建议。

  作为一个相对独立的评价系统,评价中心操作比较复杂,由于成本和技术力量的问题,在企业建立和实施一个非常严谨的评价中心系统不太现实,可以把评价中心流程作为人才选拔和考核的最后一个阶段:在选拔的前期运用简历筛选、专业知识测试和技能测试、心理测验、结构化面试等方法,考察基本的工作要求和能力要求,筛除明显不合格的人选,让较少的应聘者进入评价中心流程,评价他们在某些特定维度上的表现,衡量他们是否具有某些关键的潜质。这样既能节约人员选拔的成本,又可以保证在不同的层次上把握应聘者的各方面关键特质。

  各个企业在不同的阶段都会制定不同的与实际相适应的总体战略规划。企业在选择人才时,必须考虑到资源配置要与战略目标的实现相适应[8]。企业没有战略目标,就谈不上人力资源规划,更谈不上人力资源规划的实施,企业在选人时就会盲从。

  我们在制定选人计划时首先要分析所在行业的环境,即行业在整个产业结构中所处的地位如何;其次,分析企业在行业中所处的地位,行业和企业的地位不同所对应的人才层次也不同,企业量身制定人才选拔策略,才不会导致人才的滥用或者流失。

  企业选人时还要考虑到地域的经济水平和人文环境因素,不能好高骛远,不切实际。企业应尽量帮助应聘人员认识本企业的地域环境、人文环境和当地的实际经济水平,实现自身的透明度,这样选与被选双方才能互相了解,才能有益于企业选择合适的人才,真正做到物有所值甚至物超所值。

  企业应根据外部市场需求情况,及时调整人才招聘计划。市场人才兴旺时,适当增加招聘人才数量,加强人才储备;市场人才紧缺时,可适当减少招聘数量,确保招聘的质量。

  在选拔人才的过程中,要注意投入成本和所得收益的比例。选人要根据岗位性质和人才能力,制定科学的选人计划。对于关键性的岗位,要花大力气选拔那些有能力的人才加盟到企业中,对一些普通岗位,选到合适的人才即可,切不可处处用高人,增加选拔成本。

  管理原则,是人力资源从业人员在处理人和事的问题时,要站在公正和开明的立场上,按照统一标准和同一原则办事的职业规范。作为现代企业人力资源管理,首要任务应当是人才的选拔。

  企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑,授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构,根据企业发展的需要,制定出严格的评选标准和要求,由人力资源部具体负责,严格按照程序来执行。

  最重要的是搞好企业的人力资源规划,搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求,针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到岗有所需、人有所值。正所谓:适用的便是人才。

  人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据,从态度着眼、能力着手、绩效着陆;在细节方面发现,从大事方面把握,争取开发和培养“德才兼备”的能人。

  信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间,企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要,通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道,招聘到自己需要的人才。

  科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性,通过利用科学的测评手段,如专门测评软件、面试、笔试、辩论等,了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性,为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范,细则灵活。

  人力资源管理者可以采用“走动式管理”模式,这种模式除了可以协助管理人员事先客观了解企业员工的各个方面,为选拔人才的公正性提供事实依据。

  就是把选人要作为组织的行为,用组织手段和程序去选人,而不是凭领导或老板的个人感觉和喜好;选忠于企业的人,就是选那些对企业宗旨和价值观认同的人,对企业文化认同的人,乐于奉献的人。

  在团队内部一方面由领导推荐2名以上后备干部名单,同时团队按照公司定义的关键人才标准民主推荐2名以上后备名单;交由人力资源部门和上级领导进行观察考察;考察后则领导集体讨论,讨论一致后公开任命。

  那么,选人应该观察哪些行为呢?古代通常会有“八观”:在日常生活中看他言行是否规矩;处在高贵时是否还能保持进取心;在富有的时候是否还能节俭、守志;听他说什么更要看他做什么怎么做;在一个人独处时爱好是什么,能否慎独;在观察学习中看他认识分析和表达问题的能力;在贫穷时看他是否有志气,尊严,是不是无缘无故接受别人的东西;在不得志时,看他是不是做违法的事情。

  这些方法虽然古老,但也有一些非常宝贵的基本经验,在选人时可以借鉴。听其言观其行的方法比较简单,实际就是四个“出来”:道理能讲出来,平时能看出来,关键时刻能站出来,危险时刻能豁出来。

  看一个人不是一下子就看准的,不放到一定环境里,不到关键时刻是不会露出真面目的。因此在考察关键人才时,把备选对象放到九个不同环境里,接受九次较大的考验:忽而给很高的荣誉,验他是否骄;忽而委任重权,验他是否奢;忽而放到繁华地区工作,验他是否淫;忽而免职,给他休闲机会,验他是否逸;忽而放到离组织较远的地方,验他是否叛;忽而放到艰苦的环境中,验他是否变;忽而降职使用,验他是否忠;忽而抓其错严处,验他是否怨;最后放到高层领导身边,验他为人处事的机敏程度。这样就高标准地检验了备选对象的全面素质。

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